Foire aux questions GPS

Le guide de planification stratégique «GPS»

Que ce soit de leur propre initiative, pour se doter d’outils de planification ou pour répondre aux exigences des bailleurs de fonds en matière de reddition de comptes, le plan stratégique est de plus en plus perçu comme un outil indispensable par et pour le milieu communautaire. L’expérience et l’expertise du Centre St-Pierre en planification stratégique sont donc mises à profit pour aider les organisations à être plus autonomes dans la réalisation de leur processus.

L’approche inspirant ce guide est celle du Centre St-Pierre. Elle s’appuie sur deux grands piliers que sont l’humanisme et l’éducation populaire. Ainsi, le développement de l’émancipation humaine et l’accès aux savoirs pour le bien commun et à visée de transformation sociale, sont activement recherchés.

Ce guide s’inscrit donc dans une vision promouvant l’autonomie, la recherche de sens et l’engagement des organisations du milieu communautaire en favorisant la collaboration, le pouvoir d’agir, la réflexivité et l’expérimentation. Ainsi, même si certains outils proposés peuvent être similaires à ceux que proposeraient des consultants privés, la méthode d’utilisation de ces outils s’en démarque radicalement.

Le processus, le coût et les acteurs d’une planification stratégique

Selon l’approche du Centre St-Pierre, la planification stratégique est une démarche démocratique qui permet la participation des différents acteurs de l’organisation à la détermination des objectifs à atteindre et des moyens pour y parvenir. Il s’agit, en d’autres mots, de s’organiser pour réaliser notre vision idéale de notre organisation. Ainsi, grâce à un exercice de planification réussie nous sommes en mesure de savoir d’où nous partons, où nous en sommes, où nous allons, pourquoi et comment nous y allons. La planification stratégique comporte donc plusieurs grandes étapes que vous pouvez visualiser ci-dessous :

Nous pouvons attendre plusieurs bénéfices d’une démarche de planification stratégique réussie. Par exemple, elle pourrait entrainer :

une plus grande reconnaissance des opportunités offertes à notre organisation;
un plus grand alignement des employés, des membres, des administrateurs et des partenaires avec notre vision stratégique;
une plus grande anticipation des tendances de l’environnement pouvant impacter notre organisation afin d’y réagir;
une meilleure gestion de la croissance, du maintien ou de la décroissance de notre organisation;
une plus grande capacité d’innovation et une plus grande efficacité permettant de répondre aux besoins de notre communauté;
un meilleur positionnement et ancrage dans notre « territoire »;
une plus grande perception de sécurité et de cohérence dans nos activités courantes;
une augmentation de sa crédibilité auprès des parties prenantes, en particulier des bailleurs de fonds.

Bien qu’incontournable pour se repérer et se donner une direction attrayante, la planification stratégique n’est pas un processus magique. En effet, elle demande de savoir naviguer dans certains paradoxes. Elle s’appuie sur la continuité, tout en visant la transformation. La planification stratégique s’exerce dans un environnement dynamique et complexe tout en cherchant des changements durables. Elle s’appuie sur un leadership fort, tout en souhaitant développer un leadership partagé. Elle pousse à « sortir de la boite » pour envisager l’avenir tout en cherchant à le structurer, à nous guider pour y parvenir.

La planification stratégique exige donc du temps, beaucoup d’énergie, d’engagement, d’implication venant de toutes les parties prenantes de l’organisation afin d’être efficace. Il est important de souligner qu’il existe des solutions « clés en main » proposées par certains consultants (ils se chargent de tout, de l’analyse, la coordination à la rédaction). Bien que ces solutions puissent paraitre attrayantes, il faut garder à l’esprit que pour être un véritable outil de gestion, la planification stratégique se doit d’être bâtie sur mesure, par et pour les différentes parties prenantes, en considérant l’histoire, les spécificités et le contexte particulier de l’organisation. Il s’agit, en tout cas, de l’approche privilégiée par le Centre St-Pierre en la matière.

Habituellement, une démarche comporte les étapes suivantes :

Cibler nos attentes face à la planification stratégique;
Établir une entente claire entre l’organisation et la personne-ressource sur le plan des rôles et responsabilités;
Constituer un comité porteur ou de pilotage;
Clarifier notre mission et nos valeurs;
Évaluer notre environnement interne (forces et faiblesses) et externe (menaces et opportunités);
Déterminer nos enjeux stratégiques;
Créer une vision de notre organisation;
Définir notre plan stratégique;
Créer un plan d’action annuel et l’arrimer avec notre plan stratégique;
Mettre en action notre plan d’action annuel;
Suivre, évaluer et ajuster régulièrement notre plan stratégique (veille stratégique).

Tout commence par l’établissement d’un calendrier sur plusieurs mois pour compléter la démarche. En ce sens, nous lui réserverons une série de plusieurs séances allant de deux jours à une demi-journée. Par la suite, elle prendra souvent la forme d’allers-retours entre des activités de collecte d’information sur notre organisation et son environnement, des rencontres en comités de travail (ou comité porteur ou de pilotage), des rencontres de travail avec l’ensemble de nos parties prenantes (membres, bénévoles, employés, membres du CA, partenaires) et des activités d’analyse et de production de rapport. Enfin, elle se terminera généralement par la rédaction de notre plan stratégique et de notre plan d’action annuel que nous pourrons soumettre au conseil d’administration.

Idéalement, qui devrait être impliqué dans notre démarche ? Plus les différentes parties prenantes de notre organisation participent au processus, meilleures seront la lecture et l’adhésion à notre planification. Conformément à l’approche du Centre St-Pierre pour les organisations du milieu communautaire, nous croyons que la planification n’est pas qu’une simple affaire de direction ou de conseil d’administration.

Les employés, les bénévoles, les membres, les partenaires et les collaborateurs peuvent et devraient participer, à un moment donné, à la démarche, soit pour la phase de collecte de données, pour l’analyse, ou encore durant l’étape du choix des orientations, des enjeux et de la vision de l’organisation. Pour faciliter les travaux et l’efficacité, le Centre St-Pierre recommande la création d’un comité porteur ou de pilotage formé de ces différents représentants.

Le comité porteur (ou de pilotage) est un groupe de personnes (autour de 6), souvent nommé par le conseil d’administration, dont la majorité est impliquée activement au sein de l’organisation. Celui-ci a pour mandat d’assurer le bon déroulement et la pertinence de la direction donnée au processus de planification stratégique.

Voici les différentes activités attendues des membres du comité porteur :

Établir le calendrier de travail et planifier la démarche de planification stratégique;
Valider le plan de travail et la mise en oeuvre des activités prévues à la cueillette d’information pour la planification stratégique;
Faire des exercices d’analyse liés aux questions « qui sommes-nous ?, « où allons-nous ? », « comment pouvons-nous nous y rendre ? », au même titre que les autres groupes de discussion;
Collaborer à l’analyse des données recueillies;
Réfléchir aux orientations prioritaires et aux objectifs stratégiques à partir des données recueillies auprès des différentes parties prenantes;
Livrer les résultats de la planification stratégique aux membres du conseil d’administration.

Il est préférable de sélectionner les membres du comité en raison de leurs compétences diversifiées, de leur niveau de motivation à s’impliquer au sein du processus, de leur disponibilité, de leur capacité à travailler en équipe et de leur habileté à analyser des enjeux organisationnels avec pertinence et nuance.

Le comité devrait également être représentatif des membres de l’organisation tels que des membres du CA, des membres du personnel, des membres de l’organisation, parfois même des partenaires. Il est recommandé de limiter le nombre de membres au comité à 5-6 membres, en particulier si notre organisation ne bénéficie pas de l’aide d’un animateur externe. Finalement, le comité porteur (ou un représentant du comité) présentera également les différents livrables au CA tout au long de la démarche.

Le conseil d’administration a pour responsabilité de définir les orientations de l’organisation. C’est également lui qui entérine et fixe notre planification. Les membres, l’équipe, les bénévoles et les employés sont impliqués, notamment à travers le comité porteur. La direction produit également des recommandations.

De plus, la démarche est généralement présentée et déposée à l’ensemble des membres dans le cadre d’une assemblée générale annuelle (AGA). Ils sont alors informés qu’ils seront consultés dans le cadre de celle-ci, puis que les résultats de l’analyse et le rapport de la planification leur seront présentés à la prochaine AGA.

Tableau des responsabilités en matière de planification stratégique :

Dans le cas d’une démarche d’une centaine d’heures, le comité porteur peut se rencontrer à 5-6 reprises. Il peut aussi avoir 3 rencontres de type lac-à-l’épaule qui permettront à tous d’être impliqués. Voici, à titre indicatif, un exemple de thèmes qui peuvent être abordés dans le cadre de ces rencontres :

La première rencontre lance la démarche et porte habituellement sur la réflexion entourant le « cadre stratégique » (la mission, les valeurs et parfois sur la vision de l’organisation).
La deuxième rencontre peut porter sur l’analyse de l’environnement interne et externe, sur les enjeux qui en découlent.
La troisième rencontre peut consister au choix d’enjeux qui devraient être considérés dans l’établissement du plan stratégique.

Un accompagnement d’une entreprise privée représente un investissement d’environ 10 000 $ à 25 000 $, selon le niveau d’accompagnement requis. Les coûts peuvent varier entre quelques milliers à 10 000 $ pour un accompagnement effectué par une organisation communautaire, pour une démarche comprenant une centaine d’heures. Dans tous les cas, les coûts dépendent de la nature de l’accompagnement demandé : est-ce que vous demanderez un accompagnement pour la collecte et l’analyse des informations, l’animation des rencontres (et leur nombre), la rédaction du document final, etc. ?

Habituellement, une démarche complète de planification stratégique, des contacts initiaux, à l’analyse, en passant par l’élaboration du plan stratégique et la rédaction du plan d’action, s’échelonne sur environ une année.

La démarche peut se faire plus rapidement, mais elle sera plus exigeante pour l’organisation. Une démarche prend habituellement entre 100 et 125 heures, sans compter le travail qui peut être fait en parallèle, pour alimenter le processus (recherche, coordination des lac-à-l’épaule, rédaction des rapports, etc.).

Pour choisir une personne accompagnatrice, nous vous conseillons de :

vous assurer de sa disponibilité;
vous assurer de sa connaissance de votre milieu/domaine (ex. : approche et langage utilisés dans le milieu communautaire différent de celui du privé);
clarifier le mandat, les attentes respectives ainsi que les rôles et les responsabilités de chacun;
négocier une proposition adaptée à la couleur de votre organisation et de ses acteurs.
Tout au long de votre aventure, la clé sera de maintenir une communication ouverte et constante.

Pour trouver votre personne accompagnatrice, le bouche-à-oreille demeure une excellente manière. Voici quelques questions ou étapes qui vous aideront à faire votre choix :

Quelle est la forme d’accompagnement que nous souhaitons avoir ? Une formule clé en main (l’accompagnateur se charge de tout, de l’analyse, la coordination à la rédaction) ou une formule participative sur mesure ?
Quels sont nos besoins et notre budget ?
Combien de planifications l’accompagnateur a-t-il déjà réalisées ?
Peut-il nous montrer des exemples de rapports qu’il a déjà produits ?
Connaît-il les particularités du milieu communautaire ?
Comment les valeurs de démocratie et de vie associative seront-elles intégrées à la démarche ?
Enfin, vous gagneriez à demander des devis à quelques organisations ou entreprises de consultation pour comparer les prix, les étapes et la philosophie d’accompagnement. Vous pourriez également demander à contacter d’anciens clients pour obtenir des références.

Oui, vous pouvez tout à fait effectuer votre propre démarche de planification stratégique, l’outil GPS a été conçu dans cette optique. Vous pouvez aussi demander d’être accompagné par une aide-externe pour certaines étapes, entre autres l’animation de certaines rencontres. Cela permet aux responsables internes de la démarche de participer pleinement aux activités sans risquer d’influencer ou d’orienter les participants.

Antérieurement, les plans stratégiques couvraient généralement une période de 5 ans. La tendance des dernières années est de faire des plans de 3 ans. Le contexte actuel rend, en effet, plus difficile de prévoir les changements qui peuvent survenir dans l’environnement externe et interne de nos organisations. Celles avec lesquelles nous travaillons affirment qu’à partir de la 4e année, les plans initiaux s’appliquent plus difficilement ou ne sont plus pertinents.

Aussi, rappelons-nous qu’une planification stratégique est avant tout un outil pertinent pour donner du sens à nos actions au quotidien et non pas une activité obligatoire donnant lieu à un rapport à « tabletter ». Ainsi, il se peut que la première démarche soit plus demandante en termes de réflexion ou d’investissement, en particulier si notre organisation a beaucoup d’années d’existence et qu’elle n’a jamais mis sa mission, ses valeurs ou même sa vision à jour. Reprendre l’exercice de planification une deuxième fois est donc souvent plus aisé. Il pourrait, en effet, s’agir de faire de petits ajustements à la mission. De plus, nous savons déjà comment procéder pour aller chercher l’information, l’analyser, déterminer les enjeux les plus importants pour notre organisation, etc.

La cueillette et l’analyse des données sont une étape cruciale en matière de planification stratégique. Il faut d’abord procéder au recensement des documents et à leur lecture avant de pouvoir en tirer des constats. C’est également un moment crucial de discussions et de réflexions lors d’une ou plusieurs rencontres de type lac-à-l’épaule. Voici une liste non exhaustive des documents et sources de votre organisation :

Historique de votre organisation
Lettres patentes
Règlements généraux
Plans d’action
Rapports d’activités annuels
Organigramme et descriptions de tâches
Politiques et procédures internes
Évaluation des programmes
États financiers
Toute information pertinente liée à votre domaine d’activité
Etc.

Bravo, vous pouvez vous féliciter et féliciter toutes les personnes qui se sont engagées dans cette démarche. Aussi, après avoir investi un temps considérable, de l’énergie et la collaboration de tous, il est important d’utiliser votre stratégie comme un guide et non comme une gaine!
Il vous servira à prendre vos décisions, planifier vos actions, bref à donner du sens à votre engagement quotidien.

Cependant, vous devez aussi faire preuve d’adaptation dans vos stratégies. Ce qui avait été identifié comme actions possibles à un moment donné peut-être moins pertinent dans un autre moment en raison d’un contexte changeant. Vous gagneriez à modifier votre plan en cours de route, c’est justement un des objectifs du processus de planification, à analyser votre environnement et à trouver une réponse stratégique appropriée.

Les différentes approches d’une planification stratégique

Quelles sont les différentes approches de planification stratégique en matière d’analyse?

Celle qui est présentée dans le corps du guide reprend la méthode la plus souvent utilisée, la méthode FFOM (SWOT en anglais), c’est-à-dire, forces-faiblesses-opportunités-menaces comme grille d’analyse (pour plus d’information, consultez La planification stratégique des ressources humaines, Lemire, L., Charest. E. et al, presses de l’Université du Québec, 2015, 372 pages). D’autres approches sont également utilisées telles que l’approche appréciative basée sur la méthode FOAR (forces-opportunités-aspirations-réalisation).

Généralement, plus les membres de l’organisation sont impliqués dans la démarche, plus ces derniers vont s’approprier les résultats de celle-ci. Au contraire, moins ils sont impliqués, plus il y a de risques que la démarche soit « tablettée » ou inutilisée. La question à se poser concerne les raisons de votre démarche : est-ce que vous souhaitez vraiment réfléchir à l’avenir de votre organisation ou simplement faire l’exercice pour répondre aux exigences d’un bailleur de fonds ?

Au-delà des techniques, il importe de prendre conscience de l’importance du choix de l’approche. Voilà pourquoi nous vous présentons ici l’approche appréciative. Celle-ci se veut stimulante, tout en s’ancrant sur les forces, sur ce que notre organisation fait de meilleur. Le Centre St-Pierre promeut davantage pour ce type d’approche, notamment en raison de leurs effets en matière d’engagement, de créativité et de motivation auprès des participants.

Le travail de nos leaders, c’est de créer un alignement entre les forces, de sorte que nos faiblesses deviennent sans importance.
Peter Drucker

Ainsi, l’approche appréciative peut être utilisée pour l’ensemble de la planification stratégique. Auquel cas nous utiliserons les quatre phases suivantes :

Porter un regard appréciatif – Rechercher ce qui donne toute sa vitalité à l’organisation.
Être à l’écoute et ouvert au dialogue.
Faire briller par les forces – Quels sont les atouts de l’organisation ?
Accepter de sortir du cadre habituel – envisager les choses autrement et être créatif.
S’assurer de la participation et le soutien dans tous les niveaux de l’organisation – créer un dialogue = plus facile d’avoir une vision commune et plus globale.

De cette approche découle une autre façon de procéder pour l’étape de l’analyse interne et externe : FOAR (Forces, Opportunités, Aspirations, Résultats ou SOAR en anglais) au lieu de FFOM. Le FOAR est aussi utilisé au plus haut niveau de l’organisation, tout en cherchant à inclure d’autres parties prenantes, de divers niveaux. C’est l’une des différences clés du FOAR, parce qu’elle engage les personnes qui ne font généralement pas partie du processus de planification stratégique, mais qui néanmoins offrent un point de vue valable sur les forces et les possibilités qui se présentent à une organisation.

Les processus FOAR et FFOM sont complémentaires, parce que le FOAR utilise les forces et les possibilités comme levier pour y ajouter les aspirations et les résultats :

Analyse FFOM	Approche FOAR
Principes – Orienté sur l’analyse – Amélioration planifiée par étape – Affluence du haut vers le bas – Attention portée sur les écarts Note : Consomme de l’énergie – il y a tant de faiblesses et de menaces…	Principes – Orienté sur l’action – Axé sur l’expérience interne pour faciliter les innovations et les percées – Engagement de tous les niveaux – Attention portée sur les résultats Note : Crée de l’énergie – Nous sommes bons et nous pouvons devenir fantastiques…
Forces – Focalisation sur les ressources disponibles et les capacités de l’organisme – Base du développement des avantages qu’offre mon organisme par rapport aux autres	Forces – Focalisation sur les atouts, ce que l’organisme fait bien, ce dont il est fier, ses compétences particulières
Faiblesses / Possibilités / Menaces – Focalisation sur les faiblesses, les menaces et le manque de ressources – Besoins non comblés de la clientèle – Accent mis sur les avantages de la concurrence – Orienté vers les circonstances qui nuisent à la croissance (ex. : réglementation restrictive, changement dans les sources de revenus)	Opportunités – Focalisation sur les forces, les possibilités, les observations et les apprentissages – Recadrage des menaces pour voir les possibilités – Accent sur l’expérience interne afin d’être les meilleurs – Orienté vers la collaboration et le partenariat
	Aspirations Fait appel aux perspectives, aux valeurs, à la vision et aux désirs
	Résultats – Attention portée sur les conditions et indicateurs de réussite – Prend naissance dans les forces, les possibilités et les aspirations

Forces : sur quoi pouvons-nous bâtir ?

Qu’est-ce que nous faisons vraiment bien ? Quels sont nos plus grands atouts ? De quoi sommes-nous le plus fiers en tant qu’organisation ? Comment cela reflète-t-il notre plus grande force ?
Qu’est-ce qui fait notre caractère unique ? À quoi pouvons-nous être les meilleurs du monde ?
De quelles réalisations sommes-nous les plus fiers dans la dernière année ou les deux dernières années ?
Comment utilisons-nous nos forces pour obtenir des résultats ?
Comment nos forces se marient-elles aux réalités de notre environnement ?
Que faisons-nous d’extraordinaire aux yeux de nos membres, de la population, de nos partenaires potentiels et de nos bailleurs de fonds ?
Qu’est-ce que nos forces nous disent sur nos compétences (nos habiletés) ?

Opportunités : que demandent nos parties prenantes ?

Comment pouvons-nous recadrer nos défis pour les voir comme des possibilités inspirantes ?
Comment donnons-nous du sens aux possibilités qu’offrent les forces et les tendances externes ?
Quelles sont les trois meilleures possibilités sur lesquelles nous devrions concentrer nos efforts ?
Comment pouvons-nous mieux répondre aux besoins de nos parties prenantes, incluant la population que nous desservons, les employés, les bénévoles et la collectivité ?
Qui sont nos nouveaux membres potentiels ?
Comment pouvons-nous nous différencier distinctement de la concurrence existante ou potentielle ?
Comment pouvons-nous mieux faire équipe avec d’autres ?
Quels sont les nouveaux projets, activités, ou services potentiels ?
De quelles nouvelles compétences ou habiletés avons-nous besoin pour avancer ?
Comment comprenons-nous collectivement les menaces externes ?

Aspirations : qu’est-ce qui nous importe profondément ?

Quand nous explorons nos valeurs et aspirations, qu’est-ce qui nourrit profondément notre passion ?
En réfléchissant à nos conversations sur nos forces et possibilités, qui sommes-nous ? Qui sommes-nous appelés à devenir ? Et où devrions-nous aller dans l’avenir ?
Quelle est notre aspiration la plus inspirante ?
Quelles initiatives stratégiques (projets, processus) soutiendraient la réalisation de nos aspirations ?
Comment permettons-nous à nos valeurs de donner vie à notre vision ?
Comment pouvons-nous faire une différence pour notre organisme, la population, la communauté ?

Résultats : comment saurons-nous que nous réussissons ?

Considérant nos forces, possibilités et aspirations, quelles mesures signifiantes nous indiqueraient que nous sommes sur la bonne voie pour atteindre nos objectifs ?
Quels sont les 3 à 5 indicateurs qui créeraient un impact notable ?
Quelles ressources sont nécessaires pour mettre en oeuvre nos projets les plus vitaux ?
Quels sont les meilleures récompenses pour encourager ceux et celles qui réalisent nos objectifs ?
Pourquoi voulons-nous être connus ?
Comment pouvons-nous traduire de façon tangible nos forces, les possibilités qui s’offrent à nous et nos aspirations ?

La boite à outils d’activités

Comment puis-je animer des activités dans le cadre de la démarche de planification stratégique ?

Voici plusieurs exemples de stratégies que vous pouvez utiliser à diverses étapes du processus de planification stratégique. Elles sont classées par ordre croissant d’énergie demandée à l’animation pour les réaliser.

Si vous avez des activités à nous suggérer ou des témoignages à partager, que ce soit par écrit ou avec une courte vidéo, utilisez notre courriel formation@centrestpierre.org.

Utilisation : Le questionnaire est un outil simple pouvant être largement diffusé à toutes les parties prenantes (des membres, partenaires, collaborateurs). Il a pour force de pouvoir être utilisé pratiquement à chaque étape de la démarche de planification stratégique. Voici un exemple de questions pouvant être utilisées lors de l’étape de visualisation.

Quelle organisation voulons-nous devenir ?
Quelles contributions voulons-nous apporter dans la communauté du point de vue social, économique, politique et culturel ?
Comment voyons-nous notre communauté (le pour qui et le pour quoi) dans 10 ou 20 ans ?
De quelle façon le monde pourrait-il être amélioré, modifié ou différent si l’organisation atteignait ses buts ?
Si nous pouvions uniquement faire trois changements, quels seraient ces changements ?
Notre vision est-elle stimulante et inspirante ?

Utilisation : Cet outil est particulièrement pertinent pour connaitre la disposition des participants avant de démarrer les activités.

Faire un tour de table en demandant aux gens comment ils se sentent avant de commencer l’exercice : vert, jaune ou rouge.
Accueillir les interprétations. Les gens peuvent bien souvent nous étonner en disant, par exemple, vert parce qu’ils ont besoin de vacances, jaune parce qu’ils se sentent radieux ou rouge parce que le sujet les passionne. Le but ici est de permettre l’expression.

Durée : environ 1 minute par personne.

Variante : fournir des cartons ou des objets de trois couleurs aux participants.

Utilisation : Cet outil est particulièrement pertinent pour connaitre la disposition des participants avant de démarrer les activités.

Choisissez quelques questions ouvertes très simples. Par exemple : « Comment vous sentez-vous et comment aimeriez-vous vous sentir à la fin de l’exercice ? » ou « Quelle image représente bien notre organisation en ce moment et quelle image représente votre rôle au sein de notre organisation ? ».
Demandez aux gens de découper ces deux images afin de les montrer aux autres et d’échanger.

Durée : environ 20 minutes.

Variante : le « Pecha Kucha ».

Utilisation : Cet outil est particulièrement pertinent pour connaitre la disposition des participants avant de démarrer les activités.

Préparez autant de questions qu’il y a de personnes participant à votre activité en lien avec votre organisation.
Découpez chaque question sur un bout de papier ou de carton.
Demandez à chaque personne de piger une question au hasard et de récolter le plus de réponses possibles dans un temps donné.
Une fois le temps écoulé, on échange.

Durée : environ 20 minutes.

Variante : préparer des séries de questions abordant le même thème afin de relever les perspectives différentes dans le groupe.

Utilisation : Cette activité est particulièrement pertinente lors de la détermination du cadre stratégique. En particulier pour se remémorer l’historique de notre organisation. Cette activité peut être réalisée en personne ou à distance, à travers des applications en ligne proposant un essai gratuit, telle que « padlet ».

Avant votre animation, répertoriez les faits saillants depuis la création de votre organisation et écrivez un fait saillant par feuille 8 ½ x 11 sans la date.
Sur un mur, préparez une ligne du temps allant de l’année de création de votre organisation à aujourd’hui. Prévoyez assez d’espace entre les années afin que les faits saillants puissent être placés sous les années respectives par les participant.es.
Le jour de votre animation, faites des sous-groupes et demandez à chaque sous-groupe de piger une feuille à la fois.
Demandez ensuite aux gens d’inscrire l’année correspondant à chacun des faits saillants choisis.
Recueillez les faits saillants en ordre chronologique et placez-les au mur, soit avec de la gommette, du ruban adhésif ou sinon, installez une corde avec des épingles à linge. Vous pourrez ensuite, ensemble, rétablir les dates si celles-ci ne correspondent pas à la réalité. Gardez en tête que le but de l’exercice est que tout le monde puisse avoir une perspective historique commune de l’organisation, et ce, de manière accessible, ludique et participative.
Distribuez des feuilles vierges qui vous permettront d’ajouter des faits saillants qui semblent pertinents aux gens dans une perspective historique pour l’organisation.

Durée : environ 30 minutes.

Variante : pour les petits groupes, faire l’activité individuellement plutôt qu’en sous-groupes.

Utilisation : Cette activité est particulièrement utile afin de stimuler, de manière dynamique, la réflexion collective autour de différentes questions pouvant être liées entre elles. Voici un exemple de « design thinking » pouvant être animé à l’occasion de la réflexion autour de la mission et des valeurs de notre organisation.

Séparer les gens présents en sous-groupes (idéalement 6 personnes ou moins).
Ronde 1 – consigne : « Sur la grande feuille à votre table, partagez pour qui et pourquoi votre organisation existe-t-elle ? » (temps suggéré : 15 minutes). Par la suite, on partage en identifiant les points de convergence et de divergence dans les présentations.
Ronde 2 – en grand groupe, on compare les résultats de l’exercice avec l’énoncé de mission officiel. Des recommandations au conseil d’administration peuvent alors être formulées.
Ronde 3 – consigne : « En sous-groupes, sur la 2e grande feuille intitulée valeurs, entendez-vous sur 3 valeurs au coeur de votre organisation et pour chacune, écrivez un paragraphe explicatif (temps suggéré : 30 minutes).
Ronde 4 – après le partage en grand groupe, comparer les résultats de l’exercice avec les valeurs officiellement promues ou soumettre les résultats au conseil d’administration pour compléter ce travail de synthèse.

Durée : entre 60 et 90 minutes, selon la complexité de l’organisation et du point de départ plus ou moins élaboré (énoncé de mission et valeurs clairement définies officiellement).

Variante : faire deux (2) sous-groupes et faire travailler chacun d’eux sur un élément seulement.

En groupe, faites un tour de table en demandant aux participants de nommer les valeurs qu’ils attribuent à l’organisation et qui leur parlent.
Réalisez une liste des différentes valeurs évoquées par les participants sur un tableau.
Donnez 5 post-its à chaque participant.e pour voter sur la ou les valeurs de l’organisation qui leur paraissent les plus déterminantes. Par exemple il est possible d’accorder 5 post-its (votes) à une seule valeur (ex. : Solidarité).
Retenez les trois valeurs ayant reçu le plus de votes et demandez aux participant.es de les définir en leurs mots.
Établissez une définition qui fait consensus pour chacune des valeurs choisies et prenez-en note.

Durée : environ 30 minutes.

Variante : lorsque le groupe est nombreux, faire des sous-groupes.

Utilisation : Cette activité est pertinente pour établir les sujets consistant en des leviers de motivation des participants. Elle est particulièrement utile lors de la démarche de vision pour notre organisation.

Demandez aux participants de se mettre en équipe de deux.
Chacun son tour, une personne par équipe joue le rôle de génie et s’assure que les 3 voeux pour l’organisation de son coéquipier sont assez clairement formulés pour pouvoir les exaucer le plus fidèlement possible. Pour ce faire, le génie doit, après avoir attentivement écouté les 3 voeux, les écrire et s’assurer que tout le monde s’entend. (Temps suggéré : 12 minutes)
Après avoir alterné les rôles, on revient en grand groupe pour partager nos voeux en trouvant les points communs et en discutant des variations dans les voeux.
Formez un petit comité de rédaction (1 à 3 personnes) qui pourra travailler à un énoncé à la fois clair, précis et surtout motivant.

Durée : entre 45 et 60 minutes

Variante : fournir des cartons ou des objets de trois couleurs aux participants.

Utilisation : Cette activité est particulièrement utile pour générer collectivement une vision pour notre organisation.

Formez des sous-groupes (idéalement de 6 personnes ou moins).
Demandez aux gens d’imaginer votre organisation dans sa version optimale dans un futur d’au moins 10 ans afin de ne pas tomber dans le piège de ne considérer que les obstacles et les contraintes actuelles et à moyen terme, qui nous empêchent d’imaginer un idéal. (Temps suggéré : 15 minutes)
Partagez les différentes visions, relevez les points de convergence et discutez des points de divergence.
Formez un petit comité de rédaction (1 à 3 personnes) qui pourra travailler à un énoncé à la fois clair, précis et surtout motivant.

Durée : entre 45 et 60 minutes

Variante : si le groupe est restreint, faire cet exercice individuellement.

Utilisation : Cette activité est particulièrement pertinente lors de l’étape de préparation à la planification stratégique. Elle pourrait aussi être utilisée lors de la définition du cadre stratégique de notre organisation, spécifiquement lors de l’exercice de vision.

Choisissez 4 éléments dans un même « univers conceptuel (4 éléments, 4 instruments, couleurs, véhicules, personnages, etc.) et préparez 4 grands cartons (un élément par carton)
Placez les 4 grands cartons à chaque coin de la pièce.
Demandez aux gens de choisir spontanément un coin.
Échangez sur les raisons pour lesquelles ces choix ont été faits (sans jugements ni confrontation).

Durée : environ 20 minutes.

Variante : le « Je au Nous ».

Utilisation : Cette activité est particulièrement pertinente lors de l’étape de préparation à la planification stratégique, après la constitution du comité porteur/de pilotage.

Variante des 4 coins avec 3 rondes de questions : vous devrez donc préparer 12 grands cartons. Voici une suggestion, seulement à titre indicatif, d’images et de questions.

Ronde 1 – consigne : « Placez-vous à l’un des 4 coins. Choisissez celui qui vous représente le mieux parmi l’Air, la Terre, l’Eau et le Feu ». Par la suite, chaque personne explique son choix.
Ronde 2 – consigne : « Chacun de vous est un instrument qui permet à votre organisation d’agir de façon orchestrée. Allez au coin qui vous représente le mieux parmi la flûte, le violon, le piano ou le tambour. ». Cela fait, chacun s’exprime et on relève les points pertinents et communs.
Ronde 3 – consigne : « Le but de notre organisation est de faire progresser les gens, de les faire cheminer d’un point A à un point B. Choisissez si c’est à bord d’un autobus, d’une Jeep, d’une Tesla ou d’une limousine. ». Une fois que les gens sont placés aux quatre coins, on ajoute : « Nous allons maintenant faire un passage du JE au NOUS. Vous avez 2 minutes pour échanger sur les raisons de votre choix en sous-groupe ». Ensuite, chaque sous-groupe s’exprime.

Durée : environ 15 minutes.

Variante : demander aux gens de partager l’avis collectif du sous-groupe plutôt que de s’exprimer une personne à la fois.

Utilisation : Cette activité dynamique peut être animée lors de la démarche de vision, voire à celle de l’analyse externe.

Demandez aux gens de choisir de faire partie de l’équipe du Journal, qui vend davantage lorsque les nouvelles sont mauvaises, voire scandaleuses, ou de l’équipe du Téléjournal, qui veut faire un reportage sur une organisation inspirée et inspirante.
Nous sommes dans un futur d’au moins une dizaine d’années et chacune des équipes a à traiter du même sujet, mais avec des points de vue totalement différents. L’équipe du Journal juge que ça va tellement mal dans votre organisation que ça sera vendeur de lui consacrer la page frontispice. De son côté, l’équipe du Téléjournal croit que ça vaut la peine de dépêcher plusieurs correspondants sur place pour essayer de comprendre pourquoi ça va aussi bien dans votre organisation.
Après une quinzaine de minutes de préparation, chaque équipe fait sa présentation à l’autre groupe.
Sur un tableau, on note ce que l’on veut encourager et les écueils à éviter.

Durée : entre 30 et 45 minutes.

Variante : l’arbre des possibles

Utilisation : Variante du « journal vs téléjournal », cette activité peut être animée au début de chacune des étapes du processus de planification stratégique.

Présenter deux scénarios possibles pour votre organisation, le scénario de « l’arbre mort » et le scénario de « l’arbre en vie ».
Nous sommes dans un futur d’au moins une dizaine d’années et chacun des scénarios à traiter met en avant des points de vue totalement différents. Dans le premier scénario, tout va au plus mal dans l’organisation. Il est demandé de réfléchir collectivement sur les déclencheurs, les fondements et les valeurs entrainant cette possibilité. Dans le second scénario, tout va pour le mieux. Il est également demandé ce qui peut être à l’origine de cet état.
Après une dizaine de minutes de discussion sur chaque scénario, on note sur un tableau ce que l’on veut encourager et les écueils à éviter.

Durée : environ 20 minutes.

Variante : Rêve vs cauchemar

Utilisation : Cette activité est utile afin de stimuler la participation et de mieux saisir leur disposition à effectuer les activités prévues par la suite de la démarche de planification stratégique.

Variante du photo langage : Choisissez quelques questions ouvertes très simples. Par exemple : « Comment vous sentez-vous et comment aimeriez-vous vous sentir à la fin de l’exercice? » ou « Quelle image représente bien notre organisation en ce moment et quelle image représente votre rôle au sein de notre organisation? ». Envoyez celles-ci par courriel à vos participants.
Demandez aux participants de vous envoyer leurs images de réponse par courriel.
Préparez une présentation PowerPoint dans laquelle vous intégrez une image par diapositive.
Imprimez la présentation et numérotez les pages.
Au moment d’échanger, tapez le numéro de diapositive puis la touche « Entrée » sur votre clavier afin de projeter les images choisies par les gens au bon moment.

Durée : environ 20 minutes.

Variante : demander aux participants d’imprimer ou de dessiner leur image en grand format afin de pouvoir la montrer à tout le monde au moment de leur récit explicatif.

Utilisation : Cette activité est particulièrement pertinente lors de l’étape de vision, afin de finaliser notre cadre stratégique, mais elle peut également se faire au début de n’importe quelle phase du processus afin de s’assurer que tout le monde est présent tant physiquement que mentalement.

Demandez aux gens d’adopter la position la plus confortable et requérant le moins d’efforts possible, de fermer les yeux, de détendre leur corps et de respirer profondément.
Demandez-leur ensuite d’imaginer leur organisation qui est on ne peut plus inspirée et inspirante. D’abord d’un point de vue aérien. On porte un regard du ciel, grâce à un drone.
Demandez-leur de descendre sur terre et en s’en approchant, de porter attention à non seulement ce qu’ils voient, mais aussi ce qu’ils sentent avec tous leurs autres sens. Faites confiance à ce que vous sentez et faites-vous confiance globalement puisque votre manière de guider va nécessairement influencer la visualisation des gens présents.
Une fois que vous sentez que vous leur avez laissé assez de temps pour y penser, demandez aux gens de tranquillement ouvrir les yeux.
On partage.

Durée : environ 20 minutes.

Variante : si vous ne vous sentez pas à l’aise de guider la visualisation, simplifiez les consignes et demandez aux gens d’imaginer l’organisation idéale, i.e. avec des lunettes roses.

Le lexique

Voici un lexique des termes les plus utilisés en matière de planification stratégique :

Axe	Ligne directrice d’un ensemble d’activités.
Bilan	Évaluation le plus souvent ponctuelle, effectuée à un moment déterminé ou à la fin d’un cycle. Jugement global et synthétique que l’organisation porte sur un ou plusieurs éléments de son fonctionnement (ex. : bilan des activités, bilan de la gestion, bilan des états financiers). Le plus souvent, cet exercice se réalise à un moment déterminé ou à la fin d’un cycle.
But	Orientation, direction générale que l’organisation se propose d’atteindre. Un but peut regrouper plusieurs objectifs.
Cadre stratégique	Ensemble des énoncés et définitions de la mission, des valeurs et parfois sur la vision de notre organisation.
Contexte	Ensemble des circonstances dans lesquelles s’insère un fait ou un évènement. Le contexte réfère aussi aux caractéristiques du milieu dans lequel se situe une organisation.
Critère	Norme, balise, point de repère auxquels on se réfère pour porter un jugement.
Diagnostic	Étape de la planification visant à identifier les possibles (opportunités) et les menaces présentes dans l’environnement externe et les forces et faiblesses dans l’environnement interne d’une organisation.
Enjeu	Ce qui peut être gagné ou perdu au cours d’une entreprise.
Environnement externe	Ensemble des facteurs et des conditions externes qui peuvent affecter positivement ou négativement la vie, les orientations, les structures, le développement ou l’avenir de l’organisation. – Contexte politique, économique, socioculturel, technologique – Partenaires, concurrents, pouvoirs publics, bailleurs de fonds
Environnement interne	Ensemble des caractéristiques et des ressources de l’organisation. – Programme, activités – Ressources humaines, financières, techniques – Mode de fonctionnement = structures, règles, politiques, culture – Mode de prise de décision
Faiblesse	Ce qu’on fait de moins bien ou qui crée de l’instabilité, de la précarité dans l’organisation.
Force	Ce qu’on fait de mieux et qui place l’organisation dans une situation favorable.
Indicateur	Information, critère, indice, signe ou échelle permettant de graduer le degré d’atteinte de l’objectif et de poser un jugement sur les résultats désirés.
Lac-à-l’épaule	Terme employé au Québec pour désigner une rencontre de travail portant sur la planification stratégique
Mandat	Charge dont une personne ou une organisation est investie au nom d’une autre personne (ou organisation).
Menace (contrainte)	Fait externe qui peut compromettre la vie ou le fonctionnement de l’organisation.
Mission	Énoncé qui décrit la raison d’être profonde et permanente d’une organisation
Moyen	Activité ou action à poser pour arriver à une fin, atteindre un objectif fixé. Ce dont on se sert pour atteindre un but, un objectif.
Objectif	Ce qu’on veut faire, ce qui est visé. Une cible quantifiable dont la réalisation peut être mesurée à la fin d’une période précise. Énoncé du résultat que se propose d’atteindre l’organisation. Un objectif doit être : – Réaliste : tient compte de l’ensemble des contraintes – Réalisable : comporte un risque ni trop élevé ni trop faible – Mesurable : permet de déterminer son degré exact de réalisation – Motivant : répond à un besoin d’accomplissement et présente des chances de réussite – Utile : répond à un besoin du milieu – Contrôlable : à notre mesure – Non équivoque : être facile à comprendre de tous
Possible (opportunité)	Occasion, ouverture, « potentiel » qui provient de l’environnement externe.
Plan de communication	Organisation cohérente, systématique et stratégique des activités de relations publiques, de promotion, d’information, de consultation et d’animation en lien avec vos objectifs et vos publics.
Planification annuelle	Processus au cours duquel l’organisation décide les priorités, objectifs et résultats visés au cours d’une année, ainsi que la stratégie (moyens/activités) pour y arriver (ainsi que les ressources disponibles et les mécanismes pour suivre et vérifier l’atteinte des résultats). Le document qui résulte du processus se nomme « Plan d’action annuel ».
Planification des opérations	Processus au cours duquel la personne gestionnaire et son équipe précisent en détail toutes les opérations (tâches) à effectuer dans le cadre de chaque activité et décident qui fera quoi (responsable) et quand (calendrier). Le document qui résulte de ce processus se nomme « Plan de travail ».
Planification stratégique	Processus au cours duquel l’organisation se donne une vision et des orientations, un « plan de développement » qui s’échelonne sur quelques années (3-5 ans) : Le document qui résulte du processus se nomme « Plan stratégique », « Plan de développement », « Plan de développement » ou « Plan d’orientations ».
Priorité	Ce sur quoi on veut concentrer nos efforts.
Public	Ensemble des personnes à joindre par vos actions de communication et qui présente des caractéristiques pouvant influencer votre message.
Résultat	Changement qu’on peut constater (décrire ou mesurer) et qui survient à la suite d’une ou de plusieurs activités (actions).
Résultat	Aspects humains, matériels et financiers nécessaires pour réaliser les activités (actions). Moyens dont dispose l’organisation pour réaliser ses activités (actions).
Suivi	Mécanismes pour vérifier le degré d’atteinte des objectifs, des résultats et constater l’avancement des travaux prévus au plan d’action, par exemple.
Stratégie	Organisation des actions à prendre pour atteindre un objectif.
Valeur	Croyance et principe découlant de la mission de l’organisation et qui transcendent ses actions. Elles doivent guider la planification des opérations de l’organisation.
Vision	Situation désirée de l’organisation dans un avenir à moyen ou à long terme.